虽然很多案例都来自初创公司，但精益化的冲动也会影响既有企业和资产密集型企业。在通信、公用事业和金融服务业，流行的趋势是将研发和工程业务外包。然而，企业这样做往往也会损及自身的创新能力，加剧了被颠覆的风险。

建立注定失败的资本结构

精益管理在公司金融领域的确会发挥效力：在选择投资者方面，数量要尽可能地少，投资期限要尽可能地长，同时要避免出现沉重债务。高杠杆资本结构只适用于公司超常增长时期。如果市场收缩，即便只是温和收缩，传统债权人很快也会紧张起来。在创新投资活动影响公司生存和未来扩张的关键时刻，他们可能会鼓励甚或迫使公司缩小投资规模。

短期债权人会直接登门施压。如此一来，价值就会被禁锢在客户层面。用户看到了下一波创新浪潮可能释放的潜在价值，并按预期放缓购买步伐。换句话说，低迷时期并不意味着一定要倡导节俭，而是暗示要加快下一代创新的开发速度。如果一家公司缺乏驾驭下一代浪潮的资金或自由，那么它可能会被落在后面。信贷危机不仅得不到解决，还会进一步加剧。比如，淘儿唱片长期以来严重依赖债务融资推动扩张，债务规模甚至一度达到3 亿美元。沉重的债务负担给公司财务带来极大的压力，而随着21 世纪初唱片销量的暴跌，这一压力最终压倒了公司。

2000 年，淘儿唱片亏损了1 000 万美元，次年亏损近1 亿美元。不出所料，债权人收紧缰绳，切断了通过投资新兴在线服务实现再创造的任何希望。2004 年，淘儿唱片申请破产，留给债权人的是该公司85% 的股份和8 000 万美元的债务豁免。

我们再来看看大型儿童玩具连锁店玩具反斗城，其在2017 年申请破产保护之后，又于2018 年永久关闭了旗下的门店。媒体不可避免地将该公司的失败归咎于其无力与提供更好、更便宜的产品的在线公司竞争，比如亚马逊。它突然倒塌的种子早已经种下，而且这一切都与不可持续的债务有关。

2005 年，玩具反斗城被私募股权投资者以近70 亿美元的价格收购，自此背上了沉重的廉价债务。之后它一直进行再融资，直至2007—2008 年金融危机爆发。到该公司申请破产时，它一年要支付4 亿美元来偿付50 亿美元的债务，这远超过了它在门店和计算机系统上的支出。

除了资本，那些脆弱的公司通常还背负着其他不必要的长期负担，从而限制了未来的灵活性。对既有公司来说，未来负债包括多年期租约、基于债务融资的设备采购，以及可能严重限制管理层改变经营策略能力的长期外包合约等。

初创公司一般不存在这样的问题，但它们经常会产生过高的运营成本，包括提供午餐、慷慨的休假政策、免费的日托，以及在高端写字楼租赁办公室等。如果这些成本所占的比例过高，那么对初创公司来说同样危险，尤其是在市场突然变化的时候。

比如，野心勃勃的商业无人机软件初创公司Airware于2011年成立，在7年后的2018年，它突然倒闭，共烧掉了超过1亿美元的风险融资。

钱去了哪里呢？这家公司总是不计后果地更改战略，一度要自行制造无人机，后又准备转型成为行业顾问。它并购了其他初创公司，甚至成立了自己的无人机投资基金。

正如该公司创始人承认的，Airware的软件一向过于复杂，很难兼容现有的无人机硬件。在等待行业迎头赶上的同时，它并没有选择保留现金，反而推出了一系列昂贵的变通方案，拒绝放弃成为行业最先进企业的雄心。

一名前雇员在接受TechCrunch（美国一个科技类博客）网站的采访时说：“Airware善于从谷歌、欧特克（Autodesk）等公司挖极具天赋的、身价不菲的人才。我们这里甚至还有SpaceX（美国太空探索技术公司）和美国宇航局（NASA）的前雇员。Airware在招人方面从不吝惜金钱。”

失去领导者

无论是在初创公司还是在企业孵化器的新产品开发领域，最佳做法通常都是尽快迫使创新者卸任领导职务。外部的风险投资者和内部的风险委员会会在组织运营方面给予有远见的创业者相当大的自由，有时候这种信任是非常随意的。这种情况会一直持续到某种成功产品上市为止。

但一旦有了真正的客户，投资者和企业监督者就会迅速推动富有经验的管理层或“成人监督层”（adult supervision）接管公司的日常运营。创始人常常会被边缘化，被安置到角色有限的工程岗位上， 比如雅虎（Yahoo）的杨致远和推特（Twitter）的埃文·威廉姆斯（Evan Williams）等。由于缺少了持续创新的资源或激励机制，他们很快就会辞职。之后，他们通常会继续成立初创公司，并拉他们最信任的同事入伙。