流程，在印刷行业可分为两类，一是工艺流程，二是生产流程。
　　印刷工艺，是实现印刷的各种规范、程序和操作的方法。把代表不同规范、程序和操作方法的工序连接起来，便是工艺流程。众所周知，印刷行业的工艺流程按工序可分为印前、印中和印后三大部分。当然，也可以把工艺流程再分得更细一些，具体到起着不同用途的机器设备上。
　　生产流程，则是根据不同订单需求而制定的生产管理模式。在印刷企业，生产流程结合印刷工艺流程与管理系统，产生生产操作指令——生产流程单。在生产流程单上，有工艺指导、质量要求、数量控制、时间进度等。生产部门根据生产流程单上的各种指令完成生产，创造效益。
　　大家往往对工艺流程非常熟知，却容易忽视生产流程的巨大影响。流程管理，也通常是针对工艺流程来操作。工艺流程的变化要通过提高机器设备的自动化程度与工艺创新来实现。工艺流程是复杂、繁琐、高技术含量的，按工艺流程制定出来的操作指导非常标准化，却不利于管理。印刷工艺是用来做教学用的，那些有上进心的基层员工与管理者可以学习，但不适合生产中要求每位员工都掌握并运用。现实中，不是所有员工都对工艺真正感兴趣，也不是所有员工都能看懂复杂的工艺流程，大多数员工只关心自己多长时间能学会基本操作，能赚多少工资而已。
　　工艺流程与生产流程的区别在于，工艺流程因技术创新而变，而生产流程是因管理模式而变。因此，工艺流程不适合在管理中运用。我们创建的流程管理体系，应该多数是针对生产流程的。太关注工艺流程而忽视生产流程，做出来的标准化流程体系会中看不中用。
　　流程的特性
　　流程随着管理而变。要想做好管理，创建适合公司发展的流程，就必须对流程做出适合时间、适合现状的调整。如果一套流程从始到终不变，那肯定会出问题的。
　　一、流程随管理人员的变动而变
　　管理人员就是流程幕后的操盘手，虽然他们没有直接参与一线生产，但却可以使生产的效率、质量、进度发生根本性的改变。因此，管理人员出现变动时，首先要考虑的后果是对流程的影响。管理人员的调整，对流程影响最大的就是对上、对下的沟通问题。如果沟通不畅，生产流程会自然“断电”，而建立好的生产流程就是化解沟通不畅的最好方式。遇到管理人员离职的情况，需要在原生产流程中制定相对的交接流程进行调整。
　　二、流程随员工的变动而变
　　生产流程，又是通过员工的生产操作来实现的。通常情况下，机长与技术全面的熟手员工会很大程度上影响到流程，手工岗位中20%以上员工发生变化，也会对流程产生较大影响。
　　机长岗位发生人员变动，管理者可根据情况从签样到进度跟踪来对质量控制流程做出调整。调整时可能不需要大动，如果新换的机长技术能力合格，符合流程的要求也可不动。手工岗位一旦发生大量人员变动，流程调整就要大动了，比如手工粘盒工序可由原先的所有员工都单独计件操作，划分成单独计件、混合计件和新员工培训期保底工资三种方式来应付人员变动时对流程的影响。
　　此外，流程也会随着公司的发展变动而变。
　　了解流程“变”的特性，就要针对这一特性制定流程、控制流程，进行生产管理。
　　怎么制定一套适合现状的生产流程？首先要分析公司业务模式情况，把业务模式转变成客户需求放在第一位；然后把代表公司现状的机器设备等人力、物力情况分析放在第二位。两者再对比分析，找出完成客户需求和现状能力之间的差异，进行顺势兼容的流程制定。
　　客户需求层面分析
　　下面，以某家公司为例，详细说说生产流程方案是如何制定的。
　　这家公司的业务模式以包装印刷为主，占总业务量的70%左右；书刊画册印刷为辅，占总业务量的30%左右。订单较分散，90%以上为自有业务员的订单，但业务员大多不具备跟单能力。
　　客户一般会提出以下需求：
　　1.印刷颜色要求严格，返单订单要跟回首件色样，专色印刷必须跟回客户指定色样。
　　2.数量控制严格，限数订单，必须够数，少了要补，多则不收货。
　　3.规格、尺寸必须准确，成品要达到客户样板要求。
　　4.部分客户要求或指派专人跟色，生产部门要安排好时间提前通知。
　　5.交货时间以签订的合同为准，超期交货，大部分情况下会扣货款。
　　通过分析客户需求，可以得出以下结论：
　　1.对于印刷颜色，要跟踪监控。尤其对于返单订单，生产管理中要监控色差。
　　2.涉及生产的相关文件资料要完整保存、顺利交接，生产过程中尤其要核对规格、尺寸。
　　3.控制好各工序的损耗数量，将损耗数量明确到具体生产流程中，并制定出过程中补数的确认流程。
　　4.提前预约出相对准确的客户签样时间，以节省待机时间。
　　5.做好当班生产进度跟踪，如交期因故受影响，必须第一时间解决并通知相关业务员，以便与客户及时沟通。