然而，传统的需求只代表了约20%的产品和流程定义。随着产品从概念发展为设计和制造，就出现了。有时这不会那么明显，“需求爆炸”即需求未抓住或未定义（如担心产品变形的设计师把支架的厚度增加，而对加厚需求的验证以及后续寻找最佳实践的行为都没有发生）；有时又是明显的（如在预先进行的设计FMEA中发现一个失效模式的原因是钢板厚度，这就提示了进行验证测试和后续设计规则的开发）。

　　实际上，需求爆炸暗示了质量的专制——我们发现自己总是在超安全标准地设计产品，而并不清楚我们的目标是什么，不理解我们必须采用什么特征来实现这个目标。如果我们尚未规划质量，包括识别、验证和控制特征，并把特征作为学到的经验来获取，就丧失了把这个知识应用于其他项目上的工具。更重要的是，我们就丧失了把特征传达给供应商和合同厂商的工具，而他们直接负责我们产品80%的重大和关键质量特征的实现。

　　QLM原则二：质量实现

　　质量实现是基于积累的最佳实践和学到的经验对产品和流程进行设计、验证和控制。

　　这可以从下一代质量实践的出现看出来。ISO9000记载的是流程而不是数据，而ISO/ TS16949 APQP汽车标准从本质上来说是在ISO9000标准的基础上增加了内容。六西格玛设计（DFSS）通过类似APQP的设计实践把“为什么”添加到六西格玛的“怎么样”上。

　　如果你是在制造产品，这就非常复杂。一个公司的业务模式越是以创新和产品为中心，质量活动和流程的复杂度就越高。

　　QLM原则三：质量定义

　　这个原则类似于PLM在各种独立性电子变革管理系统中的出现。如果没有产品数据，工程变革流程管理还是什么呢？类似地，如果你有一个质量问题，你事先针对该问题准备的质量计划又是什么？

　　在大多数制造型企业，纠正措施降低质量的风险与改进质量的可能性一样高。这是因为没有一个系统的质量规划流程，纠正措施等同于试错法。即使质量得到了改进，也不可能持续。学习到的经验教训常常不能广泛传播，而且更加容易随着时间推移而被遗忘。

　　QLM原则四：生命周期法

　　质量是跨职能的，这体现在设计和工程间的虚拟之墙，以及大量企图穿越这堵墙的努力上。装配设计、制造设计、几何尺寸和公差、价值工程，这些都在努力让设计团队理解制造的现实。设计团队识别出他们认为是关键和特别的特征，将其提供给制造团队。设计和流程FMEA是由跨职能的团队完成的。

　　设计问题是在制造过程中和顾客使用中发现的。设计的持续改进要求这些人员能够方便地接近和理解制造过程以及顾客和质保数据。

　　许多数据在不同的系统中产生，使用不同的描述，用途也不同。

　　为了采用一个真正面向整个生命周期的方式实现企业质量，下列三个条件必不可少：

　　共同的语言：在价值链上的不同职能小组要说同样的语言，用相同的术语和意义来描述质量特征和问题。

　　合规单：通过质量生命周期的每个阶段的合规单（BOC）来实现质量跟踪。一张真正的合规单其实就是一个报告，能清楚地显示出哪些事情依计划完成，哪些地方尚有问题或改进的空间。这保证了设计、工程和制造三大职能在设计和制造问题上的有效合作，保证了关键的客户需求不会被遗忘。

　　无缝接入和交流：来自生命周期任何一部分的知识都能方便地接入并关联到质量生命周期其他阶段的活动上。

　　QLM原则五：积极的知识管理

　　前面四条QLM原则建立在数十年使用核心质量工具的行业经验之上。这些原则已得到普遍认可。而QLM系统的最后也可能是最重要的一个要求，是确保企业能够积极利用所有作为经验教训而获得的特征。