在创始人出走之后，公司或部门的领导问题将会变得更加严重。随着禁锢价值缺口的不断扩大，这个问题总会早早地到来。富有经验的经理人最终会将重点放到原创产品的改进上，而原创产品往往会成为新进入者突然竞争的目标，因为它们随时都准备获取更新的价值释放技术，而且不会固守此前颠覆者采用的、或已过时的商业模式。

由于富有远见的领导者已经出走，所以这些公司可能会觉得它们别无选择，只能加倍**现有策略。这样一来，一旦市场出现变化，它们就更容易陷入困境。比如，在创始人离开之后，雅虎未能找到充分利用其搜索引擎的新方式，也未能在其他领域找到实现多元化发展的新方式。

我们来看看谷歌的做法。在富有经验的首席执行官埃里克· 施密特（Eric Schmidt）稳定了核心的搜索和广告产品之后，该公司董事会意识到，严重依赖于单一产品的爆炸式增长是不可持续的。于是，他们又把谷歌最初的创始人请回公司，让其担任领导职务，从而激发了公司前所未有的大胆创新。

同样，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也是二次掌舵。在他富有经验的继任者未能推出消费者想要的产品之后，苹果又把他请了回来，而他也由此成为这家公司更辉煌的化身。

与之相对，雅虎则在一系列旨在推动业务转型的战略问题上苦苦挣扎，但在制定这些战略时，公司管理层却没有认真倾听用户的需求。当所有这些努力失败之后，在投资者的压力下，该公司以45亿美元的价格被出售给威瑞森（Verizon），这一价格与雅虎2000年1 250亿美元的市值峰值相去甚远。

多年来，雅虎一直是互联网搜索的主宰者，但自2004年谷歌占据第一位置之后，它就再也没有翻身过。在威瑞森并购雅虎时，谷歌的市值已经超过了6 400亿美元。

一切为了华尔街

公众投资者以及为公众投资者提供建议的研究分析师，比持有公司债务的债权人更保守。那些过早上市的、深受追捧的初创公司发现投资者已经成为一种障碍—他们口口声声说想看到更具颠覆性的创新，但当利润增速没有达到预期时，他们又会打击公司股价，抨击公司管理层。

同样，成熟公司也会受制于老派的华尔街分析师：他们会把关注重点放到公司的日常绩效上，因而常常错失更深层次的、严重影响行业现状的颠覆性趋势和技术。公司捕获不断增长的禁锢价值的努力被延迟，因为它们的战略总是被强势的投资者改写，有时在这方面还会陷入致命循环。

色拉布和蓝围裙（Blue Apron）等公司的管理团队已经在全力平衡动态战略与公众需求之间的关系。这两家公司均在2017 年上市， 时间上可能过早了，而且自上市之后，它们都经历了关键高管的离职和股价的大幅下跌。

对2011 年上市的商业网络先驱领英（LinkedIn）来说，它陷入困境的原因很多，但更主要的是，由于几次都未能产生华尔街期望的收入，这导致公司上市5 年后股价暴跌。这使得领英成为一个对微软颇有吸引力的并购目标。微软认为它能够且现在已基本恢复了领英昔日的光彩。

对年轻公司来说，为取悦股东而改变战略的做法很快就会危及其使命，而最终结果就是让所有人失望。手工艺商品先驱易集（Etsy）于2015 年上市，时任首席执行官的查德·迪克森（Chad Dickerson）将零售投资者的单人投资上限设为2 500 美元，以此确保公司的社会和政治使命继续居于优先地位。

上市两年以来，公司成本暴涨。与此同时，易集手工艺品卖家对一项允许在该网站销售制成品的决定产生了疑惑。两相叠加，激进投资者迫使迪克森出局，与他一同离开的还有易集8% 的雇员。

易集由此放弃了它作为一家具有社会意识的“B 公司”（B Corp） 的地位，而其所承诺的公益公司（public-benefit corporation）重组计划也就不了了之。虽然专业管理提升了公司的收入和股价，但易集佣金的提升也疏远了一些生产者，而更多的实验计划则胎死腹中。对易集来说，上市并没有帮助它达到提升品牌和迅速扩张业务的目的；相反，过早上市给它造成的损害可能多于给它带来的好处。

让我们来对比一下易集和亚马逊：亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）每年花在投资者关系上的时间只有6个小时，而这也是他深以为傲的。亚马逊不遗余力地开展分析师教育，告诉他们不要只关注短期利润，而是要把重点放到新业务上，比如无人机送货、亚马逊智能音箱Echo、亚马逊智能助理Alexa，以及针对物联网的大规模投资等。