第二，不停线，班组长、工程人员(IE部门)就不会重视，处理的速度，处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续的停线自然越来越少，越来越短。

        小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。

         关注自身特有的精益生产方式，关注对人的尊重，丰田同时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有"安全最优先"的标语，提示安全第一的作业环境。

广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的"庞大"的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的方式，这点值得许多通过专门的精益管理机构来专业推动精益生产的公司参考。

   参观只有短短的一个小时的时间，但很有震撼力。常有人说，临去丰田前非常"激动"——盼望着早点 领略到超一流企业的模样 ；看到丰田TPM的现场，又非常的"感 动"——企业原来可以做到这么精益管理 ；但是回到原来的岗位上，一种"激动"的固有思潮又袭上心头——现实总有这样那样的障碍。

    对于我们来说，更多的需要有持续改善、精益求精的决心，精益生产的方法，同心协力，立志追求卓越，这样才能让自己的企业立足于世界强者之林。