责任成本管理,就是将目标成本进行细分,纵向分解到项目经理部、各施工班组,横向分解到各职能部门,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把管理人员绩效与成本指标密切挂钩的一种方法体系。具体应包括以下几个方面:首先,工程项目经理要对整个工程项目的成本管理负责、制定周密的成本目标管理计划、协调各部门和各个环节的关系,杜绝由于不负责任造成返工、窝工等现象的发生,并对整个工程成本指标的管理负责。其次,企业各职能部门要加强对工程质量、工程进度、财务指标等进行跟踪监督,定期、不定期地组织有关人员进行抽查,并对由于本部门的监督检查不力等原因导致工程质量下降、工期拖延等造成的经济损失负责。第三,工程项目的技术部门要加强对施工人员的培训,指导和解决在施工过程中出现的各种疑难技术问题,要对由于施工组织不当而造成的严重影响工程进度负责,对因技术原因造成的质量和安全问题以及由此增加的各种费用负责。这样层层落实、逐级负责的成本管理制度,使项目成本管理工作做到责、权、利清晰分明、杜绝推诿扯皮,一切有章可循、有据可查,形成一个完整的成本管理责任体系。

3.寻求“质量、工期、成本”三者的动态平衡关系,找到最优平衡点

高质量的产品、最短的工期,势必花费较高的成本。如何处理质量、工期、成本的动态平衡关系,是施工项目成本管理工作中的重大难题。成本管理的目标就是正确处理三者的关系,使成本总和达到最小值。工期成本主要表现在两方面,一是项目部为保证工期而采取的措施费用,二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。质量成本则体现在因偷工减料而引起的故障成本以及应对突发事故做好的预防措施成本等。综合三者关联的各种因素,找到一个工期短、质量好、成本低的最优点,使三者处于一种动态平衡的关系中。

4.强化经济观念,树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,统一思想认识,从项目管理人员到施工人员要进行经济教育,灌输节约意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置,只有在施工项目中培养强烈的成本意识,成本管理目标才能在施工企业成本管理中得到贯彻和实施。

三、结论

电力施工企业,对降低工程成本、改善项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位,实施成本控制经营管理、提高职工的劳动积极性都有极其重要的作用。只有加强成本控制,强化成本管理、才能实现企业自身的良性循环,达到项目利益最大化的最终目标。