扁平化组织下虽然部门数量少，但部门功能不能缺少，更不能弱。宗庆后要求职能部门要具备对下属部门进行指导和考核的能力。一是指导和培训。在娃哈哈，总部对下属分公司的业务线会进行日常业务的培训，工作任务在年底要考核验收。二是保证高效的沟通支持，主要依靠娃哈哈较为发达的信息化建设来提高沟通效率。三是权责和流程建设。娃哈哈强调优化和细化集团层面的大流程和部门内部的小流程，保证整个集团流程通畅。分级授权管理，将各项权、责、利逐级分解、落实到每个人，并制定相应的规章制度、行为规范及操作程序，使企业管理有条不紊，从而保障企业的健康发展。

承包经营：全面预算与承包责任制

激励与监督是企业管理的重要内容，而且需要努力实现两者兼容，做到有监督的激励，有激励的监督。娃哈哈一方面实施全面预算，进行总体性监督，控制风险的范围和程度；另一方面实施具有承包责任制思想的激励制度，充分激发员工的工作积极性与创造性，将员工成长与企业成长有机结合。从整体上看，娃哈哈实施了一种“总体风险可控、内部能力激活”的组织制度。

娃哈哈实施全面预算制度，每年都会按照公司规划、各生产调度原则，为各工厂做出与其生产相匹配的年度成本支出预算。按其可能产生的成本，预测该生产单元支出、盈利的可能，再把盈利作为工厂的激励责任制，如年终奖与盈利直接挂钩。

娃哈哈对生产、销售各单元实行承包管理责任制，让员工主动承担责任，提高工作响应速度和执行效率，同时还做大了利润“大蛋糕”，让各方利益更大化。比如，娃哈哈工人的收入依据工厂计件，除保底工资收入，一半以上来自于计件工资，奖金多少与公司赚多少有很大关系。在这个机制里，承包经营的思想是很重要的，让每个部门都可以成为经营的个体。这样，公司鼓励员工做好工作，员工收益也可以与公司发展保持高度一致。

信息系统：“共享与赛马”

娃哈哈的质量管理信息化系统是一个非常全面的质量管理体系，已经精细化到对生产各环节的监控检验，能将责任锁定到个人。比如，可以查到：这个产品的生产者是谁？目前停留在谁手上？有没有在规定时间内做出来？可以追溯整个生产环节。目前，该系统还可以在手机上应用，娃哈哈迈入了一个更现代化、更便捷的信息管理体系阶段。

娃哈哈“效率为先”的企业发展文化，让它执着于一切能实现高效率完成项目的方式和手段，信息技术当然也不例外。随着企业规模扩大，工作任务的多样化和复杂性也随之提高，相较于人工管理，信息系统的管理模式更能降低管理成本，避免组织机构冗杂，提高管理效率。

娃哈哈信息化管理的成功经验在于：一是战略导向的企业信息化管理，宗庆后亲自领导和参与企业信息化建设，从集团战略全局出发来顶层设计信息化布局，明确信息化建设的核心目的和主要功能；二是业务驱动的企业信息化管理，紧紧围绕企业的业务属性和流程来构思和落实信息化，信息化成为业务顺利开展的促进力量；三是有机嵌套的企业信息化管理，将总部、分部、各业务单元的信息化管理模块有机结合和嵌套，避免出现“数据孤岛”现象。

人员胜任：能上能下的“黑板干部”

人才是企业基业长青的根本资源和核心动力，所以，激活和利用人力资源是企业管理的一大重点。20世纪90年代，娃哈哈兼并了杭州罐头食品厂，并在短短3个月内就让杭州罐头厂扭亏为盈，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。一个效率低下、机构冗余的国有企业，宗庆后是如何使它重新焕发生机的？答案是：“黑板干部”的员工岗位考核方法扮演了重要的角色。兼并杭州罐头厂后，宗庆后发现这家国有企业存在员工懒散和士气低落等现象，而且员工还对被娃哈哈这家小厂兼并不服气。为了解决员工管理的难题，宗庆后大刀阔斧地对杭州罐头厂进行了改革，他在大楼的走廊上挂起一面大黑板，把所有干部任免的消息都写在那块板子上。只要名字被粉笔写上去，那名干部就能立刻走马上任，行使职权；要是黑板上的名字被擦掉了，就是这位干部被免职的时候。当然，用粉笔将某位干部的名字“写上黑板”或是“擦掉”，宗庆后并不会随便做决定，他会进行考核和观察，挑选出合适的人，也会通过民主推荐和竞选来任免干部。

“黑板干部”制度一方面在集团内部营造了一种危机感，让所有娃哈哈人都拥有危机意识，时刻保持警惕性，不断增强自身的胜任力，另一方面也为广大员工提供了成长的机会，娃哈哈内网经常发布公司各类招聘信息，员工在内部岗位轮动的限制非常少，只要部长、办公室成员认可，加之自身能力考核不错，就可以去其他部门去工作甚至升职，以发挥自身的能力和特长。虽然娃哈哈在不断扩张、发展，规模已是当初的几十倍，但能上能下的“黑板干部”这一管理理念一直受到宗庆后的重视，成为娃哈哈人才选拔任用的重要手段。

娃哈哈沿用多年的“黑板干部”制度体现了三方面的重要思想：第一，人才是企业发展的根本，人才工作是宗庆后非常看重的“一号工程”，不仅自己利用各种渠道和方式尽可能地发现人才，还会发挥公司覆盖全国的网络来搜寻优秀人才，尤其是对优秀大学生的积极储备；第二，用好人才比拥有人才更为重要，采用“黑板干部”制度为能者创造成长机会，果断让庸者下，既可以避免贻误市场机会和减少相关损失，又能使员工形成危机意识，从而打造努力向上的企业文化；第三，对事不对人的人才管理导向，娃哈哈采用全面和细化的人才考评体系，对不同类型的人员实施分类管理，但基本点是基于客观事实进行科学评价，用事实说话，用公开、公平的原则营造积极的选人、用人氛围。