潮水退去方知谁在裸泳。在危机面前，企业如何自救？如何保护员工、持续为客户服务？通过这次疫情，中国的企业家们应该冷静思考：我们如何应对变化和危机，打造一个反脆弱的组织，在危机过后变得更强健！

在中国企业的发展史上，我们也看到一批杰出的企业在危难中崛起，在反周期背景下壮大。阿里、京东都是在经历非典后转危为机，并成长至今的代表企业。另外一家民营企业代表——华为，更是通过一次次危机的洗礼才伟大如斯。在受美国政府打压的危机中，任正非接受美国《杂志》采访提出，竞争对手如果不强，华为公司会衰落，这是何等的格局和气魄！华为三十年的发展历程，就是一个持续打造“反脆弱组织”的过程。

以华为成长史为例，我们来探讨如何打造“反脆弱组织”。

金字塔的职能型组织是一种典型的“脆弱型组织”，但不幸的是，今天大多数公司的组织都是职能型组织。企业在做大的过程中，不可避免地要在管理上进行分工，部门应需而生，比如销售部、采购部、研发部、人力资源部等等。而且根据需要，部门里还会诞生二级部门，往往很多问题就是在这个时候产生的。销售部门只负责销售产品，采购部门只负责采购原材料，开发部门只负责产品开发，人力资源部门只负责招聘，如果这些部门之间缺乏协同，企业的问题就出现了：一旦销售业绩没达成，会说是因为产品不适合客户需求、质量不稳定；研发部门会说是来自销售的需求不准确，生产过程管理也有问题；生产部门会说采购的原材料的有问题，采购部门会说给予采购的时间不足，还有财务支付不及时，供应商资源有问题…，所有的问题都是其他部门的问题，推诿扯皮不断，问题却得不到有效解决。这是典型的“脆弱型组织”，任何一个问题都可能导致公司生产和运营出现停滞。

如何解决这个问题，我们把视角转向流程型组织，这种组织模式下，强调聚焦客户，着眼全局，关注结果。

华为从1999年开始的管理变革，核心目标就是流程型组织建设。在IPD变革中强调研发是全公司的行为，各部门接力棒式的流程模式难以保证最终的市场表现。因此，在IPD流程和组织建设过程中，无论是需求管理、产品规划、项目任务书的开发、产品开发和上市，还是上市后的生命周期管理，都采用的是跨部门团队共同协作完成的。这个团队汇集各个领域的专业智慧，确保满足客户需求，所有团队作为流程中的角色，都为产品的最终商业成功负责。特别指出，在这种组织模式中，职能部门开始“退居幕后”，作为资源和能力中心，为流程顺畅高效运行提供保证。

企业就是端到端的流程和组织的统一主体，从市场中来，到市场中去。组织必须匹配流程，实现脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转，企业的商业目标才能得以实现。

去中心化的组织为什么可以反脆弱？《海星与蜘蛛》中给出了答案：杀死海星比杀死蜘蛛要困难得多，而去中心化组织就如同海星，海星根本就没有头。所以，在一个反脆弱的组织中，我们要求一定要让广大中基础员工成为真正的客户驱动的力量，而不是所有的行动都要依靠中央枢纽驱动。

今天的时代，无论是军队还是商业组织，都不再是大规模军团化作战，而是趋向分布式方向发展，打班长的战争。“分布式”是计算机界的专业术语，简单来说，“分布式”体系具有在共享资源的情况下，同步完成纵向及横向中若干个小系统各自任务的特点。这种架构下，局部故障对系统整体影响较小，而且可以通过在系统上“做加法”达到扩大存储容量、提升计算速度以及建立更多服务端的良好延展性、成长性。

“分布式”架构集中概括了“反脆弱组织”具备的特点和优点，在组织保持一定稳定度的情况下，不断塑造组织个性，并以个性激发组织活力。华为强调决策重心前移，让直接对接客户的作战小团队成为发号施令的“角色”，并以此牵动内部销售、方案、交付流程，这就是闻名的“铁三角”作战模式。借助前端小系统，达到提升后台运营效率及协同资源的目的。