在这个过程中，最深刻的感受就是，管理层不能再用传统的农业逻辑来理解农业，继续深入到这个行业时发现，农业产业因为互联网技术，不得不面对行业再造的问题。

传统的农业逻辑核心要素是：农村、农民、土地、种子、养殖和种植的环境。现在的农业核心要素变为：金融、数据、信息。金融为纽带，数据为支撑，实现信息闭环；用农业大数据、农村金融以及农业物联网，把农业产业的全过程进行了再造。

这一切与传统农业的运营逻辑完全不一样，整个农业产业链从种子开始一直到消费者端，全过程都被改造了。

“互联网+”给农业带来了前所未有的新属性，在农业产业中最重要的四个环节，都因此发生了根本性的变化。

在生产环节上，“互联网+”可以实现精准生产。生产过程变成精准生产，因为土地、环保以及空气等因素都有了很大的改变，如何减少占用和污染成为关键影响因素，这实际上等于农业生产过程的做法完全改变。

在经营环节上，“互联网+”可以实现农产品供应链。对经营的理解不再单纯是成本的改变，在经营的概念上更多的是农产品供应链。农业企业也和其他制造企业一样，未来最大的属性是供应属性，农业产业必须实现扁平化、透明化、公平化，必须真正与消费者对接并理解消费者。

从农业管理环节来讲也变了，“互联网+”可以实现生产全过程的高效和透明，你必须让消费者了解产品是怎么生长的，在信息服务环节实现便捷化、个性化。

这四个核心环节的改变，改变了整个农业行业。

新希望六和早在2013年就制定了“新希望六和+”的策略，选择打开组织平台，无论是内部还是外部，都可以嫁接新的组织能力，从而帮助企业获得新的发展机会。

在产业链上游，他们与生物基因科技公司、原材料供应商进行合作。在内部，公司实行产销分离，设立创新平台，打造针对养殖户的技术、金融服务能力。

在终端，他们与电商平台、终端食品品牌合作。这些新能力的获得都建立在合作的基础上，同时他们也向全行业开放。

这一切行动有效地帮助了新希望六和从生产商向以用户为导向的农牧业服务商转型。

今天的新希望六和已经具有了开放的属性以及平台的属性，他们不断打破内外部边界，让企业具有了全新的能力，以应对环境的变化以及顾客价值创造的需求。

04 边界融合带来协同效应

对于组织的边界来讲，可能有一个挑战：能不能够组合更多的资源、更多的能力、更多的优秀人才，去面对和应对不确定性。所以，不管在技术复杂程度和顾客需求程度之间选择什么样的组合，今天对很多企业而言，内部“部门墙”是一定要打破的，外部的边界也要打破，需要组合新的能力进来，应对未来的变化。

我们应该从两个角度来考虑，一个是基于市场和技术层面，自身企业跨界不跨界，是要清楚的；还有一个是从组织的层面来讲，我们都要打破边界。打破边界的组织，用融合这个词可能更为恰当，就是能不能去融合——内部融合以及外部融合。

关于激活组织，我们认为重要的观点是：效率不再来源于分工，而是来源于协同；如果效率来源于协同，那组织内部和外部都必须是能够打开的。

在组织边界融合上要做三件事情：

1.打破现有组织机构

企业需要打破现有组织机构，这一点非常关键，如果不能把现有的组织机构打破，就很难谈组织边界融合这件事情。

例如，如果没有海尔五次**式组织结构重构，就不会有今天海尔的成长性。

2.构建共生系统

构建一个合作主体的共生系统，这是挑战更大的一个部分，其中最大难度在于所有成员彼此之间互为主体。海尔的「人单合一」模式之所以成为学术界和实践界关注的对象，在一定程度上是因为其解决了如何构建共生系统的问题。

3.领导者的新角色

传统的领导者角色为决策角色、人际角色和信息角色，新的领导者角色为布道者、设计者和伙伴。

今天需要领导者成为布道者，让大家在价值观上保持一致，在不确定环境中找到确定的方向；需要领导者能够把梦想设计到产品和组织之中。更重要的，需要与团队成员成为伙伴关系，这里的挑战就是领导者自己能够成为被管理者。

05 什么样的企业一定要跨界？