此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。

三、改善--主动式的管理思想

改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧

与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！

当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。

达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。

改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。

下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：

某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。

此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。